參選企業(yè)簡介

中國電信集團公司（簡稱“中國電信”）成立于2000年5月17日，注冊資本2,204億元人民幣，資產(chǎn)規(guī)模超過6,000億元人民幣，年收入規(guī)模超過3,800億元人民幣。中國電信是中國三大主導電信運營商之一，位列2013年度《財富》雜志全球500強企業(yè)排名第182位，多次被國際權威機構評選為亞洲最受尊敬企業(yè)、亞洲最佳管理公司等。作為綜合信息服務提供商，中國電信為客戶提供包括移動通信、寬帶互聯(lián)網(wǎng)接入、信息化應用及固定電話等產(chǎn)品在內(nèi)的綜合信息解決方案。

 

1. 您的行動案例，是為了解決企業(yè)中存在的什么問題 / 您的企業(yè)為什么要采取相關的管理行動？

移動互聯(lián)網(wǎng)時代到來，傳統(tǒng)電信運營商面臨發(fā)展危機，變革創(chuàng)新、轉型發(fā)展成為唯一出路。中國電信提出互聯(lián)網(wǎng)化轉型的戰(zhàn)略目標，至2017年底再造一個新中國電信，在互聯(lián)網(wǎng)應用、流量經(jīng)營與ICT三個新興業(yè)務板塊，收入規(guī)模與現(xiàn)有基礎業(yè)務相當。

在組織戰(zhàn)略轉型目標清晰后，業(yè)務戰(zhàn)略推進缺少新產(chǎn)品增長點，組織的人才發(fā)展戰(zhàn)略成為轉型成功的關鍵因素。面臨的突出問題是：

企業(yè)員工總人數(shù)多，但整體能力無法適應企業(yè)轉型的需要，缺少迎接創(chuàng)新變革的心理準備及適應新業(yè)務發(fā)展的知識技能。63萬中國電信員工中有人才，但是，散落在各地各業(yè)務條線無法形成合力，組織也不清楚是哪些人有意愿也有能力轉型成功。支持新產(chǎn)品從無到有、實現(xiàn)產(chǎn)品、開發(fā)、運營一體化的團隊缺少。

此外，傳統(tǒng)國企的組織文化氛圍相對與互聯(lián)網(wǎng)人才發(fā)揮作用所需要的扁平、透明、共享、及時等管理環(huán)境，也存在著很大差距，甚至會有不同程度的優(yōu)質(zhì)人才流失現(xiàn)象。組織內(nèi)部有創(chuàng)新產(chǎn)品的創(chuàng)意與雛形，但由于大型國有企業(yè)與開放的競爭市場缺少對標，且要確保國有資產(chǎn)的保值增值所以比較謹慎。內(nèi)部專家對具有市場潛力的產(chǎn)品也會看不到底，尤其是在一些模式創(chuàng)新和互聯(lián)網(wǎng)化分量比較強的產(chǎn)品，內(nèi)部評審持有謹慎態(tài)度，失去了好產(chǎn)品被發(fā)現(xiàn)并上升到集團級戰(zhàn)略產(chǎn)品的機會。

同時，企業(yè)大學急需構建與新型業(yè)務戰(zhàn)略相配套的新業(yè)務人才標準與培養(yǎng)模式，持續(xù)實踐探索，支持企業(yè)轉型。

中國電信開展創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)人才培養(yǎng)，目的就是從人才戰(zhàn)略支持業(yè)務戰(zhàn)略實現(xiàn)，支持組織達成轉型變革目標。發(fā)揮變革期企業(yè)應有的自身人才造血功能，建立適應互聯(lián)網(wǎng)化轉型的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)人才隊伍。在隊伍構建與培養(yǎng)過程中，不僅能找到人、匯聚人、識別人、激活人，賦能人才與組織的轉型發(fā)展目標相匹配，同時能找到好團隊、好產(chǎn)品、真正形成生產(chǎn)力，更好地支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在人才培養(yǎng)過程中，還從組織創(chuàng)新能力塑造的角度，為內(nèi)部員工搭建起賽馬平臺，推動人才所需流程、機制構建，傳遞組織變革的聲音，推動營造創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的文化氛圍。

2. 您的行動案例的具體計劃和實施情況，請舉例說明。

這是一個從無到有的轉型期組織創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)人才培養(yǎng)解決方案。從方案的發(fā)展階段看，經(jīng)歷試點探索、規(guī)律總結、規(guī)模復制、助力業(yè)務發(fā)展的全過程。從人才培養(yǎng)的過程看，經(jīng)歷了匯聚發(fā)現(xiàn)、激活培養(yǎng)、成長支持的全過程。具體計劃分為：

一、試點探索——2013年兩期Mini創(chuàng)業(yè)訓練營的初探

2012年初，中國電信為推動戰(zhàn)略轉型成立孵化基地，提出了鼓勵支持孵化的政策，但愿意參加入孵且能力具備、條件較好的團隊很少。最突出的問題是：傳統(tǒng)運營商分省運營，無集聚效應，缺乏抱團；員工尋求職業(yè)轉型，缺少創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)準備度，且創(chuàng)業(yè)本身得不到領導和同事的有效支援。中國電信學院通過入群調(diào)研、與創(chuàng)業(yè)孵化者在一起工作，了解痛點，以提高入孵成功率為切入點，策劃了第一期Mini創(chuàng)業(yè)訓練營。具體計劃與實施情況見圖1。

1.方案設計重實戰(zhàn)、重互動，以行動學習貫徹始終

通過走訪張江高科園區(qū)創(chuàng)業(yè)孵化器、楊浦創(chuàng)業(yè)示范園，了解外部孵化器針對創(chuàng)業(yè)團隊培養(yǎng)都以實戰(zhàn)為主，為每個團隊匹配創(chuàng)業(yè)導師開展不定期的輔導。Mini創(chuàng)業(yè)訓練營的方案策劃關注實戰(zhàn)，每期的創(chuàng)業(yè)必備知識和技能課程都結合學員的需求進行設計。整個訓練營設計，重視人際互動，強化團隊之間、團隊與內(nèi)外部導師之間的互動，并通過行動學習運用所學知識產(chǎn)生新的成果。

2.公開招募學員，發(fā)揚草根精神，鼓勵自主報名

打破傳統(tǒng)組織推薦模式，通過公開招募方式，發(fā)現(xiàn)最具有創(chuàng)業(yè)意愿的學員。具體招募過程中，線上線下的方式并用。線上依托網(wǎng)上大學，同時輔以官方微信、微博等；線下依托學院邀請函，各省公司在省內(nèi)配合宣傳，鼓勵學員自主報名。

在甄選學員時，首先關注激情和創(chuàng)業(yè)意愿，其次要求有好的項目idea或創(chuàng)業(yè)特長技能。具體甄選過程中，首先通過簡歷篩選，然后進行結構化電話訪談，最終確定參訓學員。

3.有別于傳統(tǒng)方式，實戰(zhàn)培養(yǎng)貫穿營前、營中、營后全過程

營前布置作業(yè)，要求學員進一步明確參訓目的，在易信群中發(fā)布創(chuàng)業(yè)項目和特長技能，提前進行項目團隊組建。

營中強調(diào)訓練，帶著項目參加課程學習，并直接拿來項目進行課程互動，現(xiàn)學現(xiàn)用，將研討成果粘貼在訓練營現(xiàn)場，倡導相互分享和提出建議；匹配內(nèi)外部導師資源，給予項目團隊逐個輔導，幫助團隊進一步完善項目方案。第1期共有8個項目申報路演，第2期共有17個項目申報開展路演。

營后注重跟蹤，要求學員撰寫行動計劃，明確未來目標，積極參與易信等學習圈互動，并組織老師、內(nèi)外部專家與學員圍繞共性重點問題開展微聊，幫助學員解決實際問題。

4.以終為始，訓練營對人才的評價不用模型，注重實效，結果導向

無論是訓前評估、訓中評估還是訓后評估，訓練營設計上，始終以結果為導向，在評價學員時，不依模型，通過成果檢驗，在評價項目時，按照業(yè)界通用標準，從團隊、產(chǎn)品、技術、商業(yè)模式、發(fā)展前景等方面進行。

 

圖1 中國電信聚焦創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)人才培養(yǎng)的設計架構

 

二、兩期后的規(guī)律總結——2014年的專業(yè)化構建

兩期Mini訓練營在中國電信集團內(nèi)部引起了很大反響，得到集團創(chuàng)新業(yè)務部的肯定與更充分的業(yè)務指導。訓練營成為集團創(chuàng)新業(yè)務部門牽頭發(fā)起的計劃內(nèi)有組織的人才培養(yǎng)項目。同時我們清晰地看到：電信不缺人才，缺的是讓人才發(fā)光發(fā)熱的機制。創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)可以幫助員工更好地做好每一份工作。不管創(chuàng)業(yè)與否，都需要以創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)，做好每一份工作，這是變革轉型期員工應有的共識。

規(guī)律總結后的結果運用是：學員來源意愿為先，一定不是組織要我學，而是我自己要學；專業(yè)化的人才成長路線設計，幫助創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)者成長、幫助團隊組建與成長；產(chǎn)品或許會失敗，但是人的能力、團隊的能力、創(chuàng)新的思維、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)就此塑造起來。不用簡單的內(nèi)部專家評價方式，最終成果直接與市場接軌，由外部業(yè)界實操型專家負責最終成果的評價，并允許投資者參與終極挑戰(zhàn)賽，讓項目與團隊有機會與外部市場接軌。

1.海選匯聚與BEI行為訪談的結合，考量人才的基本條件，提高針對性培養(yǎng)的效率

海選方式確保組織把有意愿的人才選擇出來。2014全年通過海選，共匯聚人才1,200 名，海選產(chǎn)生656學員參加Mini訓練營。在海選中，在意愿第一的基礎上，引入BEI行為訪談法，加入特質(zhì)評價，主要考量目標驅動、野心、抗壓力等要素。電信學院人才發(fā)展顧問根據(jù)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)人員應有的基本經(jīng)歷、特質(zhì)要求，設計結構化面試的標準題庫及打分標準，在學院內(nèi)部做應用輔導。隨后，老師們兩人一組通過電話做BEI訪談。特質(zhì)的獲取來自以下幾個層面的因素：過往工作經(jīng)歷及未來規(guī)劃、特長描述、參訓目的、成功產(chǎn)品應具備的要素、創(chuàng)業(yè)成功的要素與準備條件、最具挑戰(zhàn)的一件事情等。首期報名的656名學員，全部由電信學院20多位老師利用中午、晚上的休息時間完成，人均電話訪談持續(xù)時間是30分鐘。

如福建的任同學，網(wǎng)絡名稱中國蟲子。電信學院的吳老師電話訪談他的時候，他說為了確保自己能順利通過BEI訪談，準備了三套卷子，在應對挑戰(zhàn)、快速學習、抗壓及目標驅動方面，展示出很好的潛質(zhì)，順利地進入了Mini訓練營。在海選BEI的過程期間，基層員工口口相傳，都在爭取接到電信學院老師的電話。電信學院的李老師曾訪談過一位新疆的褚學員，盡管最終這位學員沒有進入Mini，但事隔一年多來，他始終與李老師保持聯(lián)系，告知他的成長感受，保持著對Mini創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)訓練營的渴望。